在此次疫情之前，21世纪中国遭遇的前两次危机——2003年非典肺炎危机和2008年世界经济危机都涌现了创新的例子。非典时期，人们外出受到管控，同时大量商务活动和进出口贸易被迫中断，国家发出鼓励发展电子商务的通知。

　　阿里巴巴捕捉到网络零售的刚性需求，于2003年5月上线淘宝网，其他企业如京东也纷纷转型电商；随着网络交易量暴增，支付宝应运而生。

　　之后的世界经济危机中，淘宝抓住国家扩大内需的政策机会，于2009年首次推出“双十一”网购活动，本地一批生活服务平台如饿了么、美团等也纷纷涌现出来，抓住消费升级需求，用互联网提供生活服务。

　　类似非典困境，本次疫情中人和人的接触受限，造成了全民线上业务的集中体验。在众多企业力争通过创新度过危机的过程中，我们观察到以下三个趋势。

　　1.传统业务加速数字化

　　首先，很多人们习以为常的线下业务转为线上服务。

　　比如在线医疗，腾讯、阿里、平安好医生等企业纷纷推出在线问诊平台，推动分级问诊，缓解医疗压力；

　　上海更是在2月26日批准了首家互联网医院牌照；美团买菜、叮咚买菜、朴朴超市等生鲜零售配送服务商，在春节成为城市居民的“菜篮子”，销售额同比去年翻了3-4倍；

　　传统百货公司比如银泰开始联合淘宝，邀请近千名导购在家直播卖货；

　　恒大把房地产交易全面搬到线上；

　　2月25日，上交所首次以在线视频的方式为注册地为武汉的良品铺子举行挂牌仪式。

　　其次是打破原有的合作模式重新整合上下游资源，利用这次“被迫”上线的机会实现业务变革。

　　广西师大出版社发起了“书店燃灯计划”，邀请各位作家进行线上分享，由出版社承担线上直播所有设备成本，并与全国约150多家书店社群进行内容共享。

　　飞鹤乳业集团面对门店关店和50万场线下活动停摆的困境，迅速调整经营模式，一方面5万导购人员转型为线上营养师顾问提供线上讲座服务，另一方面联合经销商和渠道商重构物流渠道，导购人员也同时充当了送货员的角色。

　　2.打破界限，融合优势

　　疫情爆发后，一边是新零售行业的业务量暴增，出现人手不足的情况，而另一边传统餐饮业实体店因为缺少顾客面临着人力成本的现金流压力，二者携手合作即可解决当前的困境。

　　盒马鲜生向云海肴、青年餐厅等餐饮企业借调待岗员工，通过自愿报名、培训合格后即可上岗在盒马鲜生从事店内排面整理、仓库整理、打包整货等业务；

　　每日优鲜则与餐饮企业西贝、眉州东坡在人力调配上展开合作，由每日优鲜提供原材料，西贝和眉州东坡提供人力用于加工，共同在疫情期间为消费者供应食材。

　　除人力外，此次疫情造成的非接触场景还影响了很多企业经营的主要渠道。

　　疫情之下，人们不能出门，线下娱乐的方式不再是日常生活的刚需，开门等客来的实体书店和影院等几乎无人问津。

　　既然消费者不能来，如何与消费者建立联系？

　　一些书店则采用了跨界合作的方式。

　　比如言几又将“精神食粮补充站”上线至饿了么外卖平台。读者在线选购，由言几又门店接单，饿了么为以其门店为中心附近三公里的顾客提供最快半小时的专送服务；

　　阿里影业也联合饿了么，推出“影院卖品外送”业务，通过饿了么平台，为万达影城、太平洋影城、博纳影城等多家影管公司旗下影院的卖品提供线上售卖渠道。

　　3.新需求引发服务创新

　　虽然餐饮业深受打击，但这其中也不乏创新之举。因为疫情在家远程办公的人们，在家办公兼顾买菜做饭，时间不充裕，点外卖加热影响口感。

　　针对这个问题：

　　农耕记提供“净菜到家”服务，即将做菜所需食材和配料切配好，无接触配送至消费者。

　　农耕记还同步推出了菜品视频教学，净菜配送到家后，顾客直接跟随视频操作，便可以复制出农耕记的味道。

　　又比如娱乐行业，过去一个月不能出门的日子里，在线娱乐成为主流，从“卧室POGO音乐会”到快手的连麦音悦会，“云蹦迪”成为第一个被多数年轻人讨论和参与的线上娱乐标签。类似“云蹦迪“摆脱了夜店的场景局限，更多基于新视频社区而出现的音乐类强互动内容产品出现在各大平台。

　　再比如办公，假期结束企业不得不尽快复工复产，同时复工员工聚集性感染的情况频频出现，而居家办公的模式并不适合所有类型的企业，企业和员工面临着安全的难题进退两难。

　　有戏电影酒店看到了这个需求，推出酒店 “返工团队房”，为企业客户定制安全的办公空间，提供高速WIFI和分餐工作餐，满足“居住+办公”双重需求，这样避免了上下班聚集感染风险。

　　4.危机下的思考：变与不变

　　上面的创新固然值得称赞，但透过这些现象，有哪些规律可循？能给其他企业更多启发，以便更好地防范未来的危机？世界虽然充满不确定性，但有些本质的东西一直没变。

　　1943年，马斯洛提出众所周知的“需求层次理论”，将人的需求从低到高依次分为生理、安全、社交、尊重，和自我实现需求。

　　这个理论在今天依然被频繁提及和应用，说明人本质上的需求没有发生大的变化。也就是说，今天以至于可预见的未来，企业仍然需要从这些需求出发，考虑如何满足消费者。

　　需求没变，变的是满足需求的方式以及外部的竞争环境。就拿吃这个需求而言，以前是吃饱，后来是吃好，如今又是要吃少且健康。

　　此次疫情之后，人们很可能对安全食品，公筷使用等，有更多的需求。另一方面，外部竞争环境变得越来越激烈了。同样是提供健康饮食，你会发现有很多商家可以满足这个需求。那如何能让你的产品脱颖而出，持续得到顾客的青睐？

　　如何在变中抓住不变，防患于未然，我们提两点建议：

　　发挥人与技术的力量，打造差异化美好体验

　　感受是最直接，也最有冲击力的。今天的消费者更加在意内心的感受，追求高质量的体验。如何打造这样的体验？

　　我们认为：需要以人为本，用同理心，设计思维，还有科技的力量来形成竞争力。

　　经营母婴新零售的孩子王，其每位会员都由孩子王专门培养的育儿顾问进行维护，从准妈妈开始一直陪伴到儿童成长到6岁。在与顾客建立长期信任的前提下，深度挖掘顾客需求，其97%的订单来自会员。

　　这样的例子还有很多：

　　例如乌村的首席文化官，飞鹤乳业的导购员。他们都不是普通的销售员，而是顾客身边的一个管家，一个可以随时互动，并值得信任的朋友。

　　通过这些最贴近消费者的一线人员，企业得以更快，更准确地感知消费者的需求，从而不断创新，打造更好的体验。

　　当然，今天的竞争少不了科技的力量。企业借助大数据，可以更精准地洞察消费者行为，甚至挖掘出我们自己还没有意识到的需求。这在很多电商平台都被广泛应用。

　　值得一提的是日本的CCC（Culture Convenience Club）株式会社。其旗下茑屋书店很多中国人都知道并喜欢。但很少有人知道CCC真正厉害的是它2003年推出跨业种通用积分服务“T积分”。

　　通过对其高质用户的精准画像，为众多企业提供推荐依据，不仅为用户提供更好产品和体验，也为企业带来巨大价值。

　　做好储备

　　有储备才有度过难关以及抓住机会的基础。

　　储备有两个层面：一方面是有形资产的储备，比如：资金存量、跨部门的人才储备等。

　　但更重要的，也更难的，是无形资产的储备。这里主要指的是组织作战能力和品牌。

　　应对突如其来的危机需要强有力的团队。而这不是一朝一夕能拥有的，需要系统的打造人力资源管理体系，以及企业文化。

　　另外一个很重要的无形资产储备是品牌。此次疫情中遭遇现金流困难的西贝，在网上发出求救后仅仅四天就接到了许多金融机构的橄榄枝。巴奴火锅还没有发声，就有银行主动找来问是否需要帮助。因为这些品牌有价值，被认可，投资人有信心。这是品牌的价值。

　　什么是品牌？如何打造真正有价值的品牌？为什么有的企业即使有好的产品、好的服务，却依旧不被尊敬？

　　在《人类简史》一书中，作者提出推动社会变革的是人类头脑中虚幻出来的内容，比如宗教，而非我们对真实世界的认知。这样虚拟的内容因为它所承诺的美好愿景，可以让很多人相信，形成共同的想象，并为之而努力。

　　如此说来，品牌其实本质上就是这样一个虚拟的概念，但当这个虚拟的概念融入了激励人心的价值观，它就有了灵魂，也就能够感染，影响众多消费者。我们观察全球的头部品牌，这种价值观往往体现在“利他”。

　　只有与他人共益的品牌，才能度过大浪淘沙的挑战，跨越时代发展。在普遍焦虑的时代，品牌因“利他”所赢得的信任感和共益的价值观将会成为企业最核心的竞争力。